В этом году в список десяти самых дорогих компаний мира вошли пять компаний из IT-отрасли. Четыре из них занимают верхние строчки рейтинга. Об изменениях в мировой экономике, о том, за счет чего бизнес в сфере информационных технологий выдвинулся на передовые позиции, о внутрикорпоративных связях и перспективах развития дистанционного формата работы в интервью «Новому Дню» рассказали генеральный директор «ITM Холдинга», в состав которого входит бренд «Планета», Алексей Дёмин и директор по персоналу компании Гульнара Джамалова.

За счет чего IT-бизнес сегодня настолько успешен, это ведь не нефть, не алмазы, не золото?

Алексей Дёмин: Технологическое развитие цивилизации меняет мировую экономику. Будущая экономика – это экономика знаний. Основную ценность в ближайшие время будут представлять знания, а не средства производства как таковые. Знания – это модели, и у кого конкурентнее всего модели, тот и будет конкурентнее. Яркий пример того, что за экономикой знания будущее, которое уже близко, – это технологии 3D-печати. То, что будет печататься в этих машинах, зависит от модели объекта печати, загружаемой в машину.

IT-отрасль в целом выводит технологии на такой уровень, что эффективность любой компании в перспективе будет определяться знаниями-моделями. Мы это понимаем и делаем шаги в создании собственных систем, способных хранить и обеспечивать эволюцию моделей. Одна из таких систем – наша Корпоративная база знаний (КБЗ).

Что-то типа электронной библиотеки?

АД: Можно сказать, что функция библиотеки там тоже есть, но на самом деле это система, в которой накапливаются знания и опыт всей компании. Непрерывное накопление опыта в единой системе позволяет иметь всегда актуальную живую модель компании. Знания о ее устройстве и внутренних процессах, об информационных системах, а также всевозможная статистика в виде отчетов, планы, проекты – все вместе формирует одну большую связную модель, которая постоянно меняется, и компания меняется вместе с ней. Понятийный алфавит, единый для всех сотрудников компании, так же эволюционирует в КБЗ.

И что получается на практике?

АД: В первую очередь такая система дает возможность каждому сотруднику холдинга сформировать представление об устройстве компании – как о процессах, в которых он участвует, так и о планах компании. Согласитесь, что, зная об устройстве автомобиля, водитель управляет им лучше, чем водитель, знающий только о педалях, руле и рычаге переключения передач. Вместо «отлитой в бронзе» нормативно регламентирующей документации (НРД) мы даем сотрудникам полноценные внутренние знания. Их эффективность и компетентность соответственно растут.

Во-вторых – такая система дает высокую скорость изменений. В других компаниях для внесения изменения в бизнес-процессы требуется извести тонны бумаги, проводить бесконечные совещания, но у нас все не так. Чтобы изменить что-то в нашем холдинге, достаточно внести изменения в общую модель, и все связанные элементы автоматически изменятся вслед за ней. И уже завтра компания начнет работать по-новому. К примеру, что-то откорректировали в понятийном алфавите, и тут же этот момент отображается во всех документах, где корректируемое понятие или термин применялись.

В третьих – это простота проектирования изменений. Целостность общей модели позволяет быстро выявлять возможные противоречия – не надо ходить в архивы за проектной документацией по прошлым изменениям и заниматься анализом возможных противоречий. Модель все делает сама.

Каждый сотрудник получает знания о компании, но что он с ними делает?

АД: Вместе с нашей нацеленностью на открытость это дает дополнительный плюс – сотрудники могут видеть процесс проектирования нашего будущего, отслеживать и влиять на него. Так что внедрение изменений происходит безболезненно, поскольку сотрудники сами в той или иной степени участвовали в процессе проектирования этих изменений. Можно сказать, что КБЗ и сотрудники – это интегральный корпоративный интеллект холдинга.

Плюсом здесь является и простота документооборота. Мы практически отказались от традиционного документооборота. За исключением тех моментов, которые обязательны и регламентируются законодательством. В остальном же, к проектам документов прикрепляются электронные прописи участников и микрофорум, в котором оперативно обсуждаются возникшие противоречия. И процесс согласования и утверждения документа, а это разные операции, происходит быстро и просто. Это очень удобно и также является конкурентным преимуществом.

Вы говорили об открытости. Не боитесь, что о ваших знаниях-моделях узнают конкуренты, и вы все эти преимущества потеряете?

АД: Дело в том, что КБЗ создавалась не на базе какого-то технического ноу-хау. Секрет в организации процессов, в использовании возможностей системы. В архитектуре и взаимосвязях. Если из модели выпадает какой-то элемент, то вся система перестает работать. Мы все эти моменты на самом деле и не прячем. Просто повторить это очень сложно. Допустим, мы сами внедрили в какие-то компании нашу модель, а такой опыт несколько лет назад действительно был. В Твери по заказу местного оператора связи мы это сделали – скопировали себя в Твери. Эта компания быстро стартовала и столь же быстро продалась – так как старт был удачным, и стартаперы, очевидно, решили так же быстро снять сливки.

Дальше мы ситуацию не отслеживали, но надо понимать, что даже если у конкурента в данную секунду будет та же работающая модель, что и у нас (мы сами можем это установить другим игрокам рынка), то дальше мы все равно будем развиваться опережающими темпами, поскольку главное в том, что средствами КБЗ поддерживается эволюция общей модели. Помимо КБЗ у нас есть еще и контур стратегического развития, продвинутая система управления операционной деятельностью и ресурсами «Кордис» и многое другое. Так что ни какого-то «слива информации», ни конкуренции в этом вопросе мы не боимся.

Насколько я понял, КБЗ в значительной степени регулирует и внутрикорпоративные связи в холдинге?

Гульнара Джамалова: Да, одним из таких инструментов выступает новостная лента в корпоративной базе знаний. Новостная лента – это наша многолетняя историческая летопись. Новостей и публикаций в нашей КБЗ за последние шесть лет больше пяти тысяч. По 18-25 публикаций в месяц. Новости позволяют нам быть в курсе событий из жизни каждого подразделения, сотрудников холдинга, а значит, лучше понимать друг друга, быть ближе. Новости – это способ публично поощрить сотрудников за хорошую работу, выделить лучших, поблагодарить коллег за помощь, получить обратную связь от сотрудников.

У вас что, работает штат журналистов?

ГД: Сами пишем. Причем в формировании новостной ленты участвуют все. И это не только департамент персонала, но и сотрудники, руководители подразделений. Поводом тут могут стать итоги за отчетные периоды, планы компании, процесс развития продаж, интересные события, анонсы изменений, корпоративные мероприятия, кадровые изменения, интервью экспертов и так далее. Ведется статистка, формируются рейтинги новостей в зависимости от количества посещений и лайков. Мы поощряем лучших авторов.

И что пользуется популярностью из последних публикаций?

ГД: В последние топы новостей, например, попала «Загадочная история клиента с Фучика» о сложных и временами забавных отношениях наших специалистов с конкретным клиентом. Или тема о долгосрочной тяжбе, в которой компания, кстати, одержала победу, и особенностях работы правового департамента холдинга. Популярностью пользуются и фотоотчеты с корпоративных мероприятий компании.

Как еще корпоративная база знаний помогает в работе с персоналом?

ГД: Есть такой общемировой тренд в IT-отрасли и не только – переход на дистанционный формат работы. И КБЗ позволяет нам эффективно двигаться в этом направлении. Ведь возможность работать дистанционно изначально была заложена в стратегию развития корпоративных информационных систем, КБЗ и контур стратегического управления. Уход от классического документооборота позволил нам легко перейти на дистанционный формат. Опыту удаленной работы в нашем холдинге уже около восьми лет.

КБЗ как инструмент работы руководителя устраняет главный недостаток – низкую координацию как при групповой, так и при индивидуальной работе с сотрудниками. Руководитель видит все статусы решения задач своих подчиненных, количество потраченного времени, дает мгновенную обратную связь и корректирует их действия, информирует о планах и результатах. Таким образом можно держать руку на пульсе и контролировать работу, находясь в любой точке мира.

Есть и свои сложности – руководитель не видит своего подчиненного в реальном времени, не может наблюдать за тем, что у сотрудника на мониторе, видеть, в каком он настроении и состоянии. Не все доступные каналы коммуникации – письма, телефон – одинаково эффективны. Необходимо оттачивать навыки контроля и обратной связи.

Работают в основном местные «дистанционщики»?

ГД: Доступ в наши системы настроен таким образом, что сотрудник из любой точки мира может зайти в пространство своего подразделения и спокойно работать с документами, выполнять поставленные задачи, получать обратную связь от руководителя, быть в курсе всех изменений в холдинге.

Тем самым мы расширили возможность привлечения высококлассных специалистов к работе в компании вне зависимости от географии. Сейчас это Москва, Сочи, Краснодар, Украина, Белоруссия и США.

Какие плюсы сотрудники получают от внедрения системы дистанционной работы?

ГД: Плюсы дистанционной работы для сотрудников очевидны: не нужно тратить время и деньги на дорогу в офис, можно работать в самые продуктивные часы и управлять своим временем, развить навыки самоорганизации, повышать свою продуктивность – за более короткое время качественнее решать задачи, не тратить время на пустые разговоры и отвлечения. Так называемые «разговоры у кулера».

Свои плюсы и у работодателя – экономия на арендных площадях, организации рабочего места, электричестве, других ресурсах.

То есть планируете расширять данную практику?

ГД: Есть такие планы, мы считаем, что это только первые шаги в построении виртуального офиса. Ведь в этом формате могут работать представители очень разных подразделений холдинга: колл-центра, службы обеспечения, логистики, бизнес-аналитики, дизайнеры, проектировщики (в том числе бизнес-процессов). На самом деле большинство офисного персонала можно перевести на дистанционку.

В перспективе двух-трех лет мы планируем перевести более 50 % персонала на дистанционную работу (сейчас удаленно работают около 15 %). Заставлять, естественно, никого не будут. Все будет происходить в зависимости от желания и возможности сотрудника. Но дистанционный формат работы – это еще одно наше большое конкурентное преимущество.

Статистика КБЗ:

93 500 страниц в КБЗ

218 700 комментариев

8 000 просмотров ежедневно

20 новых страниц в день

200 комментариев в день

К системе подключены все сотрудники (около 750 человек)

Екатеринбург, служба информации

© 2018, РИА «Новый День»